Mardi matin. Le CODIR ouvre la séance par un tour de table. Chacun pose un cas qu’il n’arrive pas à trancher seul. Pas de PowerPoint, pas de reporting. Juste une question, un protocole, un groupe qui consulte. C’est ça, le codéveloppement CODIR quand il tient la route.
La méthode vient du Québec. Elle a été créée par Adrien Payette et Claude Champagne dans les années 90. Elle propose un rituel d’apprentissage entre pairs qui a fait son chemin dans les boîtes francophones. Et qui depuis quelques années remonte jusque dans les comités de direction.
On va voir ce qu’est vraiment ce protocole, pourquoi ça peut bien marcher en CODIR, et surtout où ça casse. Parce que ce n’est pas magique. C’est un outil exigeant qui demande un terrain prêt.
D’où vient le codéveloppement professionnel
Adrien Payette est professeur québécois. Avec Claude Champagne, il publie en 1997 le livre fondateur « Le groupe de codéveloppement professionnel ». L’idée de départ est simple. Les managers apprennent peu en formation classique. Ils apprennent beaucoup quand ils confrontent leurs cas concrets à un groupe de pairs.
Le codev professionnel formalise ça. Un groupe stable de 5 à 8 personnes. Des séances régulières de 2 à 3 heures. Un protocole précis pour éviter les dérives habituelles (donner des conseils trop vite, juger, raconter sa vie).
À chaque séance, une personne est « client ». Elle apporte une situation qu’elle vit, une question qu’elle se pose. Les autres sont « consultants ». Ils ne sont pas là pour résoudre. Ils sont là pour aider le client à voir autrement, à clarifier, à tester ses propres pistes.
Cette logique a essaimé en France à partir des années 2000. D’abord dans la formation des cadres, puis dans les services RH, puis chez les facilitateurs. Aujourd’hui, des milliers de groupes tournent dans les organisations francophones. Et certains tentent l’expérience en comité de direction.
Le protocole en 6 étapes
Le codéveloppement managérial repose sur une séquence stricte. Six étapes, dans cet ordre. Pas de raccourci, pas d’improvisation. C’est ce cadre qui crée la sécurité du groupe.
Étape 1 : exposé du problème
Le client présente sa situation pendant 5 à 10 minutes. Il dit ce qu’il vit, ce qui le bloque, ce qu’il cherche. Pas de mise en scène, pas de slides. Une parole brute. Les consultants écoutent en silence, ils prennent des notes.
Cette étape paraît simple. Elle ne l’est pas. La plupart des dirigeants ont l’habitude de présenter des solutions, pas des problèmes. Ils camouflent le doute derrière des plans d’action. Ici, ils doivent oser exposer ce qui les fait saigner.
Étape 2 : clarification
Les consultants posent des questions de compréhension. Pas de jugement, pas de conseil déguisé en question. Du factuel. « Depuis quand cette situation dure-t-elle ? » « Quelles sont les parties prenantes ? » « Qu’avez-vous déjà essayé ? »
L’étape dure 15 à 20 minutes. Elle sert à construire une image partagée du cas. Souvent, c’est dans ces questions que le client commence à voir sa situation autrement. Sans qu’on lui ait donné un seul conseil.
Étape 3 : contrat
Le client formule une demande précise au groupe. « J’aimerais que vous m’aidiez à voir ce que je n’ai pas considéré. » « J’aimerais des pistes concrètes pour ma prochaine réunion. » « J’aimerais comprendre pourquoi je bloque sur ce sujet. »
Le contrat cadre tout ce qui suit. Sans contrat clair, les consultants partent dans tous les sens. Avec un contrat clair, ils peuvent vraiment aider. C’est l’étape la plus négligée par les groupes qui démarrent. C’est aussi celle qui change tout.
Étape 4 : consultation
Les consultants partagent leurs réactions, leurs questions, leurs hypothèses, leurs idées. Pendant 30 à 40 minutes. Le client écoute. Il prend des notes. Il ne se justifie pas, il ne se défend pas.
C’est l’étape la plus riche. Le groupe devient une chambre d’écho. Chacun apporte son angle, son vécu, son intuition. Les consultants ne sont pas obligés d’être d’accord entre eux. La diversité des regards est un cadeau, pas un problème à résoudre.
Étape 5 : synthèse et plan d’action
Le client reprend la parole. Il dit ce qu’il a entendu, ce qui résonne, ce qu’il retient. Il formule un plan d’action concret. Pas une liste à la Prévert. Deux ou trois actions qu’il va vraiment tester avant la prochaine séance.
Cette étape ferme la bouclé. Le client repart avec quelque chose. Les consultants voient à quoi leur travail a servi. Le groupe touche du concret.
Étape 6 : retours et apprentissages
Tour de table final. Chacun dit ce qu’il a appris pour lui-même. Pas pour le client, pour soi. Le client a appris sur sa situation. Les consultants ont appris sur la leur, par effet miroir.
C’est ce qui distingue le codev d’une simple séance de conseil. Tout le monde repart enrichi. Pas seulement celui qui a apporté le cas.
Pourquoi ça peut marcher en CODIR
Un comité de direction est un endroit étrange. Les membres se voient toutes les semaines pour piloter, mais ils se parlent rarement de ce qui les fait douter. Ils sont seuls avec leurs cas, leurs équipes, leurs angles morts.
Le codéveloppement CODIR vient corriger ça. Il installe un rituel où chacun apporte un cas à tour de rôle. Sur 6 séances, les 6 membres du CODIR ont été clients une fois. Ils ont consulté cinq fois. Ils ont vu comment leurs pairs traitent les sujets durs.
Cette circulation crée trois effets concrets. D’abord, les membres se découvrent autrement. Le DAF ne voit plus seulement le DRH dans son rôle. Il le voit avec un cas concret, une question, des doutes. Ça humanise sans pour autant casser la posture.
Ensuite, ça fait monter la qualité des conversations stratégiques. Une fois qu’on a appris à se consulter sur des cas individuels, on sait mieux se consulter sur des sujets collectifs. Le groupe a musclé son écoute, sa clarification, sa retenue.
Enfin, ça crée un espace d’apprentissage régulier. Les CODIR consacrent rarement du temps à apprendre ensemble. Ils consacrent du temps à décider, à arbitrer, à reporter. Le codev installe une autre temporalité, complémentaire des séminaires de direction plus annuels.
Les conditions pour que ça tienne
Le codéveloppement managérial ne s’installe pas par décret. Il y a des préalables. Sans eux, le rituel s’épuise en trois séances.
Une animation tenue
Quelqu’un doit garder le cadre. Tenir le timing des étapes. Ramener un consultant qui dérape vers le conseil prématuré. Empêcher le client de se justifier en étape 4. Cette personne peut être un facilitateur externe ou un membre formé. Mais elle doit être là, et elle doit être respectée.
Sans animation tenue, le protocole se dissout. Les étapes s’enchaînent, mais sans la rigueur qui en fait la valeur. Au bout de quelques séances, le groupe revient à ses habitudes : conseils rapides, jugements feutrés, retours superficiels.
Une régularité
Le codev demande de la régularité. Une séance par mois, ou tous les deux mois. Pas une fois par trimestre quand il reste de la place dans l’agenda. La régularité crée la sécurité du groupe et la profondeur des apprentissages.
C’est souvent ici que les CODIR décrochent. L’agenda est plein. La séance est repoussée. Repoussée encore. Au bout de six mois, le groupe a perdu son rythme. Le rituel est devenu une option.
Une vraie demande
Le codéveloppement CODIR fonctionne quand les membres veulent vraiment apprendre les uns des autres. Quand ils acceptent l’idée qu’ils ne savent pas tout, qu’ils ont des angles morts, qu’un pair peut les aider à voir autrement.
Si les membres viennent par obligation, le rituel devient un théâtre. Les cas exposés sont anodins. Les consultations sont polies. Personne ne prend de risque. C’est du codev en façade.
Les limites qu’il faut connaître
Le codéveloppement professionnel n’est pas un outil universel. Il a des limites précises. Les ignorer, c’est s’exposer à un échec coûteux en confiance collective.
Le rituel demande une maturité
Pour qu’un consultant écoute sans juger, il faut une certaine maturité émotionnelle. Pour qu’un client expose un cas vrai, il faut une confiance dans le groupe. Tous les CODIR n’ont pas ce niveau de départ.
Dans une équipe en construction, où les membres se connaissent peu, le codev arrive trop tôt. Il vaut mieux d’abord bâtir la relation par d’autres voies, des séminaires de cadrage ou de cohésion bien menés. Puis introduire le rituel quand le terrain est prêt.
Ça ne marche pas si conflit ouvert
C’est la limite la plus importante. Si deux membres du CODIR sont en conflit ouvert, le codev est ingérable. Les consultations deviennent des règlements de compte déguisés. Les contrats deviennent des pièges. La séance se transforme en arène.
Le codev suppose un climat de coopération minimal. Pas de l’amour, pas de l’amitié. Juste le respect mutuel et l’absence de guerre froide active. Quand le conflit est ouvert, il faut d’abord traiter le conflit. Avec d’autres outils, d’autres tiers, d’autres formats.
Ce n’est pas un outil de crise
Le codéveloppement managérial n’est pas fait pour décoincer une crise. Si votre CODIR est paralysé par une décision urgente, par un sujet qui brûle, par une menace immédiate, le codev ne va pas vous sauver. Le rythme est trop lent, le format trop introspectif.
Pour les crises, il faut des séminaires de décision, des sessions courtes et tranchantes, des outils de priorisation. Le codev est un outil d’apprentissage régulier, pas un défibrillateur. Confondre les deux usages, c’est garantir la déception.
La temporalité est lente
Les bénéfices du codev se voient au bout de 6 à 12 mois. Pas de retour immédiat sur investissement. C’est un travail de fond, qui modifie les postures, les écoutes, les habitudes de pensée. Pas une formation flash qui transforme une équipe en deux jours.
Pour un dirigeant pressé, c’est frustrant. Pour un dirigeant qui pense long, c’est précieux. Le choix dépend de l’horizon que vous portez pour votre transformation managériale.
Quand l’utiliser, quand l’éviter
Tout l’enjeu est de choisir le bon moment. Le codéveloppement CODIR est puissant dans certains contextes et contre-productif dans d’autres.
Quand l’utiliser
Vous avez un CODIR mature, qui se connaît depuis au moins un an. Les membres se respectent même quand ils ne sont pas d’accord. Il n’y a pas de conflit ouvert non traité.
Vous voulez installer un rituel d’apprentissage régulier, sur 12 à 24 mois. Vous acceptez que les bénéfices se construisent dans la durée. Vous êtes prêt à protéger l’agenda du rituel contre les urgences quotidiennes.
Vous cherchez à musclér la qualité des conversations en CODIR sans bouleverser sa structure. Vous voulez un outil léger, sans coût lourd, qui fonctionne avec un facilitateur ponctuel ou un membre formé.
Quand l’éviter
Votre CODIR vit un conflit ouvert ou une crise de confiance. Le codev ne va pas réparer. Il va exposer les fractures. Mieux vaut un travail de médiation préalable.
Vous cherchez un effet rapide, sur trois mois, pour débloquer un sujet précis. Le codev n’est pas le bon outil. Cherchez plutôt un format de séminaire ciblé, ou une intervention courte sur le sujet en question.
Votre CODIR n’est pas stable. Plusieurs départs sont prévus, des arbitrages organisationnels en cours. Le codev demande un groupe qui dure. Le faire avec des membres qui partent dans six mois, c’est gâcher l’investissement.
Vos membres ne veulent pas vraiment. C’est une décision RH d’en haut, ou un effet de mode. Sans envie réelle, le rituel meurt en trois séances.
Comment lancer un codev CODIR sans se planter
Le démarrage compte plus que le contenu. Un codev mal lancé se traîne ou s’arrête. Un codev bien lancé peut tourner pendant des années.
D’abord, faire le diagnostic du terrain. Le CODIR est-il prêt ? Y a-t-il un conflit non traité ? Les membres veulent-ils vraiment apprendre ensemble ? Ces questions se posent honnêtement, avec un tiers extérieur si possible. Pas en réunion d’équipe, où personne n’osera dire non.
Ensuite, contractualiser. Combien de séances ? À quel rythme ? Quelle durée ? Quel animateur ? Quelle confidentialité ? Ces points doivent être clairs avant la première séance. Pas après. Parce qu’après, c’est trop tard pour les négocier.
Faire animer les premières séances par un facilitateur externe. Un facilitateur qui connaît la méthode, qui a déjà tenu des groupes, qui sait ramener les consultants dans le cadre. Au bout de 4 à 6 séances, un membre du CODIR peut prendre le relais s’il a été formé. Mais pas avant.
Protéger le rituel. Mettre les dates dans l’agenda 12 mois à l’avance. Refuser les reports. Le faire passer avant les urgences quotidiennes. Sinon, le rituel devient une variable d’ajustement, et il meurt.
Évaluer après six mois. Pas pour mesurer un ROI, pour ajuster le format. Les durées sont-elles bonnes ? Le rythme tient-il ? Les cas apportés sont-ils vrais ? Les apprentissages se traduisent-ils en actes ? Cette évaluation se fait honnêtement, et elle peut conduire à arrêter, à transformer, ou à continuer.
FAQ
Combien de temps dure une séance de codéveloppement CODIR ?
Une séance complète prend entre 2 heures 30 et 3 heures. Avec les six étapes, les transitions, le tour de table final, on tourne autour de cette durée. Plus court, c’est trop dense. Plus long, c’est trop éprouvant pour les consultants.
Certains groupes font deux cas par séance, en répartissant deux clients. Dans ce cas, prévoir 4 heures avec une pause au milieu. C’est un format intéressant pour des CODIR qui veulent embarquer plus de cas, mais il demande une animation très tenue pour ne pas déborder.
La durée est un point souvent négocié à la baisse au démarrage. C’est une erreur. Une séance de 1 heure 30 n’est pas un codev abrégé, c’est autre chose. Mieux vaut faire moins de séances, mais à la bonne durée.
Faut-il un animateur externe ou un membre du CODIR peut-il animer ?
Au démarrage, fortement recommandé d’avoir un animateur externe. Un facilitateur formé à la méthode, qui n’est pas membre du groupe, qui peut tenir le cadre sans biais. Cette extériorité est précieuse les premières séances, le temps que le groupe intègre le protocole.
Au bout de 4 à 6 séances, un membre du CODIR peut prendre le relais à condition d’avoir été formé spécifiquement à l’animation. Et à condition que le groupe accepte de jouer le jeu avec un animateur interne. Ce qui n’est pas toujours évident, parce qu’animer ses pairs en CODIR demande une posture difficile à tenir.
Certains groupes alternent. Animateur externe une séance sur deux, animateur interne l’autre. Ça permet de garder le niveau de rigueur tout en montant en autonomie progressivement.
Le codev fonctionne-t-il avec un CODIR de 10 ou 12 personnes ?
Le format optimal est 5 à 8 personnes. En dessous, il manque de diversité dans les consultations. Au-dessus, les étapes deviennent ingérables, le tour de table final s’éternise, le client est noyé sous les apports.
Pour un CODIR de 10 ou 12 personnes, deux options. Soit scinder en deux groupes de codev qui tournent en parallèle. Soit faire un format adapté, avec des temps de consultation plus courts par personne. Mais ça reste un compromis.
L’autre option, plus radicale, est d’utiliser le codev avec un sous-ensemble du CODIR. Par exemple, les directeurs métiers seulement, ou les directeurs fonctionnels. Ça permet de garder la taille optimale tout en gardant un sens collectif.
Peut-on adapter le protocole à des sujets stratégiques collectifs ?
Le codev est conçu pour des cas individuels. Un client, un cas, un groupe qui consulte. L’adapter à des sujets stratégiques collectifs, où il n’y a pas de « client » individuel, dénature la méthode. Mieux vaut alors basculer sur d’autres formats : world café, forum ouvert, design thinking.
Cela dit, on peut s’inspirer du protocole pour des moments collectifs. Garder la logique des étapes (poser un problème, clarifier, contracter, consulter, synthétiser). Mais sans appeler ça du codev. C’est un cousinage de méthodes, pas la même chose.
Pour les sujets stratégiques, il existe d’autres formats issus des mêmes traditions de l’intelligence collective. Le choix dépend de la nature du sujet, de la maturité du groupe, et de l’effet recherché.
Comment mesurer si un codev CODIR fonctionne ?
Trois indicateurs simples. Premier indicateur : la qualité des cas apportés. Au début, les cas sont prudents, surfaces. Au bout de quelques séances, ils deviennent plus vrais, plus profonds. C’est le signe que la confiance du groupe se construit.
Deuxième indicateur : le suivi des plans d’action. Les clients reviennent-ils en disant ce qu’ils ont fait ? Les actions ont-elles été testées ? Si oui, le rituel transforme. Si non, c’est du bavardage qualifié.
Troisième indicateur : le ressenti des membres. Trouvent-ils le rituel utile ? Le défendent-ils contre les urgences ? Veulent-ils le poursuivre au-delà de la durée prévue ? Ces questions se posent en bilan à 6 mois et à 12 mois.
Le ROI quantitatif n’a pas de sens pour un codev. C’est un outil de transformation des postures, pas une formation à mesurer en compétences. Vouloir le mesurer comme une formation classique, c’est passer à côté de sa nature.
Le codéveloppement et le mentoring, c’est la même chose ?
Non. Le mentoring est une relation duale, entre un mentor expérimenté et un mentoré moins expérimenté. Le mentor donne des conseils, partage son expérience, oriente. C’est utile, mais c’est un autre exercice.
Le codéveloppement est une relation horizontale, entre pairs. Pas de mentor, pas de hiérarchie d’expérience. Chacun est tour à tour client et consultant. Personne ne donne de conseil au sens classique. La logique est différente, le bénéfice aussi.
Les deux approches sont complémentaires. Un dirigeant peut bénéficier d’un mentor individuel et d’un groupe de codev en parallèle. Ce qui se joue dans l’un ne se joue pas dans l’autre.
Le codev n’est pas une recette, c’est une discipline
Le codéveloppement CODIR n’est pas un produit miraclé. C’est un protocole rigoureux, créé par Adrien Payette, qui demande des conditions précises pour porter ses fruits. Quand le terrain est prêt, c’est un des plus puissants rituels d’apprentissage collectif que vous puissiez installer.
Quand le terrain n’est pas prêt, c’est un coûteux théâtre. La différence se joue dans le diagnostic préalable, le contrat clair, l’animation tenue, la régularité protégée. Ces quatre points-là font la différence entre un rituel qui dure et un rituel qui meurt en trois séances.
Si vous portez l’idée pour votre CODIR, posez-vous la vraie question. Pas « est-ce que c’est à la mode ? » mais « est-ce que mon équipe est prête à apprendre ensemble, sans se cacher, pendant douze mois ? ». La réponse à cette question vous dit si vous êtes prêt à lancer, ou s’il faut d’abord préparer le terrain.
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Yoan Lureault facilite des séminaires stratégiques en Normandie depuis 2011. Pour discuter de votre prochain séminaire, prenez un appel de cadrage de 30 minutes — gratuit, sans engagement.